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07 Febbraio 2024 |

5 modi per costruire una cultura aziendale attenta ai caregiver

    In un saggio all’interno del “Manuale dei caregiver familiari” (Maggioli, 2021) dal titolo “I caregiver: un ruolo importante, complesso, gravoso” lo psichiatra e docente universitario Marco Trabucchi scrive che, sebbene il più delle volte non ne siano pienamente coscienti, i caregiver sono “costruttori di comunità” e “attori di relazione” in molte direzioni, non solo verso chi assistono, ma anche verso la propria famiglia e la società. L’impegno costante nell’assistenza dei più fragili (siano persone vulnerabili, anziani, malati, bambini o animali), sottolinea Trabucchi «permette di fatto la coesione, la creazione di una coscienza e di una condivisione di scopi». Proprio per questa ragione, i caregiver dovrebbero godere di una «una posizione sociale privilegiata» e di un’ampia e strutturata rete di supporto in grado di alleviarne lo stress e alleggerire il peso di una simile responsabilità.

    Questo è vero soprattutto per chi, accanto al prezioso lavoro di cura, svolge anche una professione. La difficile gestione di un buon equilibrio vita-lavoro e il carico di oneri che ne deriva, infatti, porta il caregiver  – in Italia questo ruolo è svolto per la maggior parte da donne – a sperimentare con più frequenza ansia, depressione, insonnia, esaurimento emotivo, solitudine e isolamento sociale, con ripercussioni sulla qualità della vita e a livello lavorativo. Una condizione, quest’ultima, che in molti casi finisce per tradursi in perdita del lavoro, dimissioni o interruzione dei percorsi di carriera, con la gravosa conseguenza di una riduzione del proprio reddito o di perdita dello stipendio e di altri importanti diritti, come, ad esempio, i contributi pensionistici.

    Uno studio della Family Caregiver Alliance e AARP rivela che il 70% dei caregiver ha problemi sul posto di lavoro a causa del loro doppio ruolo e che il 69% si è visto costretto a riorganizzare la propria attività professionale, riducendo l’orario o prendendo un congedo non retribuito, per assistere un amico o un familiare. Secondo una ricerca condotta dal Rosalynn Carter Institute, circa un terzo dei dipendenti che prestano assistenza ha scelto a un certo punto di lasciare il proprio lavoro per le responsabilità di cura e 1 su 5 è a rischio abbandono per lo stesso motivo. Eppure, ci dice il rapporto Uncovering Talent del Deloitte University Leadership Center for Inclusion, il 61% di tutti i dipendenti tende a minimizzare un compito così impegnativo e il 44%, secondo quanto riportato dall’HBR, riferisce che il proprio manager non è a conoscenza delle loro responsabilità di assistenza. Non sorprende, quindi, che molti datori di lavoro siano impreparati e scarsamente sensibilizzati a gestire adeguatamente questa categoria di lavoratori. Sempre l’Harvard Business Review evidenzia come in alcuni casi le dimissioni volontarie da parte di dipendenti caregiver, per adempiere agli obblighi di cura di un figlio o di un genitore anziano e non autosufficiente ad esempio, vengano recepite più come una scelta personale che come la risposta inevitabile all’assenza di adeguate politiche DEI.

    Culture care in azienda, perché è importante

    Per prosperare ed essere competitive, le organizzazioni devono essere capaci di trattenere e fidelizzare tutti i loro talenti. Per far questo è necessario costruire una solida cultura aziendale della cura in grado di accogliere, comprendere e rispondere prontamente ai bisogni dei dipendenti caregiver attraverso la messa a sistema di strumenti e risorse a sostegno della loro salute mentale, del loro benessere fisico e di un più generale wellbeing.

    A tal proposito, nel report dell’Harvard Business School dal titolo “The Caring Company”, gli autori Joseph B. Fuller e Manjari Raman hanno teorizzato il cosiddetto «circolo vizioso del caregiving». Secondo questo schema una cultura organizzativa debole e poco inclusiva spinge i dipendenti che svolgono lavoro di cura a non utilizzare i benefit aziendali a loro disposizione per paura di essere discriminati o di compromettere le loro prospettive di carriera, portando così la leaderhip a non investire sufficientemente in risorse a loro sostegno.

    Ma come promuovere concretamente una cultura dell’assistenza e rompere questo circolo vizioso? Come prendersi cura di chi cura?

    5 consigli utili per costruire una care culture efficace

    Le modalità di intervento, i programmi e le strategie di sostegno saranno diverse per ogni organizzazione, poiché dipendono dalla dimensione dell’azienda, dalla composizione demografica della sua forza lavoro, dal budget a disposizione, dalla maturità delle politiche di diversity & inclusion, e dai bisogni specifici dei dipendenti caregiver.

    Tuttavia, esistono pratiche universali che consentono ai datori di lavoro di affrontare (e vincere) la sfida del caregiving in azienda.

    #1 Promuovere l’inclusione

    Secondo l’indagine dell’Harvard Business School tra i lavoratori che hanno dichiarato di svolgere assistenza informale, solo il 28% è riuscito ad ammettere che l’attività di cura ha danneggiato la propria crescita professionale. Tra loro, il 54% si è detto demotivato a causa della mancanza di incarichi stimolanti, il 50% ha ammesso di aver ricevuto bonus e aumenti di stipendio più bassi, mentre il 46% ha lamentato insoddisfacenti opportunità di carriera.

    È, dunque, evidente come il primo passo da fare per attuare un reale e duraturo cambiamento sia combattere la paura dello stigma e della discriminazione, affinché i dipendenti si sentano a proprio agio, non solo nel condividere il proprio status con manager e colleghi, ma soprattutto nel cercare aiuto.

    Per creare un ambiente di lavoro più aperto e solidale, si possono, ad esempio:

    • creare conversazioni e momenti di dialogo (anche informali) con i caregiver;
    • sviluppare accordi chiari e trasparenti tra il datore di lavoro e il singolo dipendente in base alle esigenze e alle risorse disponibili;
    • apprezzare esplicitamente chi, all’interno dell’azienda, svolge lavoro di cura;
    • condividere conoscenze, strumenti e risorse sul caregiving con tutti gli altri dipendenti non caregiver.

    #2 Formazione contro gli stereotipi, per una maggiore consapevolezza

    Un’indagine condotta dalla Society for Human Resource Management rivela che il 42% dei manager dimentica di assegnare compiti ai lavoratori da remoto, mentre il 67% ritengono i lavoratori a distanza più sostituibili di quelli in sede e che, nonostante siano in media più produttivi del 15%, vengono promossi meno dei loro colleghi. Si chiama proximity bias o pregiudizio della prossimità e a subirlo sono soprattutto le donne caregiver.

    Secondo il report del 2022 di Lean In “State of Women in The Workplace”, infatti, solo 1 donna su 10 desidera lavorare esclusivamente in ufficio, molte prediligono la modalità ibrida considerandola una delle principali leve di retention e attraction. Se, da un lato, però, la flessibilità consente una migliore gestione delle responsabilità e dei compiti dell’assistenza informale, dall’altro è vista ancora come segno di scarso coinvolgimento o interesse.

    Per esaminare e risolvere i principali pregiudizi sui lavoratori caregiver è essenziale prevedere dei percorsi formativi e di aggiornamento rivolti a manager e responsabili delle risorse umane, affinché possano avere maggiore consapevolezza delle sfide, non solo logistiche, che queste persone incontrano quotidianamente.

    Un management adeguatamente formato è capace di valutare in modo più equo e puntuale le proprie risorse, valorizzandole al meglio, ed è anche in grado di anticiparne le esigenze invece di limitarsi a rispondervi.

    #3 Fare rete

    L’istituzione di gruppi di supporto o la promozione di ERG (Employee Resource Group) offre ai dipendenti di un’azienda con la medesima esperienza o background uno spazio sicuro, libero da gerarchie, in cui confrontarsi, discutere, scambiarsi esperienze e preoccupazioni, e, allo stesso tempo, l’opportunità di venire ascoltati dai vertici aziendali.

    In relazione agli ERG, una ricerca di McKinsey rivela che tra le prime 500 aziende statunitensi per fatturato il 90% ha almeno un gruppo di risorse volontario.

    «Quando funzionano questi gruppi contribuiscono a rafforzare il senso di inclusione di quei lavoratori tradizionalmente sottorappresentati, ne migliorano attraction e retention e aumentano la rappresentanza di talenti diversificati in linea con la strategia DEI dell’organizzazione

    Una rete di sostegno facilita la circolazione di idee, connessioni, valori e conoscenze che altrimenti sarebbero limitate a una categoria ristretta di persone, consentendo così alla leadership di intervenire in modo più mirato e consapevole.

    #4 L’importanza dei dati

    Secondo lo schema del “circolo vizioso” di Fuller e Raman, sopracitato, la carenza di informazioni e statistiche sul caregiving in azienda conduce a una generale condizione di immobilità con un impatto negativo su profitto e rendimento.

    Il 52% dei datori di lavoro intervistati, infatti, non tiene traccia dei dati relativi alle responsabilità di cura dei propri dipendenti, sebbene 3 su 4 dichiarino di essere caregiver, finendo così per ignorare l’impatto che l’attività di assistenza ha sulla produttività. Solo il 26% dei manager ha riferito di conoscere le necessità e gli obblighi dei loro dipendenti caregiver. Non solo, il 38% degli intervistati ritiene che le responsabilità di cura non abbiano ripercussioni sulle prestazioni dei loro lavoratori e lavoratrici e un altro 38% dichiarava di non avere un’idea precisa a rigurado.

     

    Una raccolta dati al contrario permetterebbe di conoscere:

    • le dimensioni della popolazione dei lavoratori caregiver;
    • i cambiamenti (naturali o improvvisi) nella domanda di soluzioni di assistenza;
    • le tempistiche delle diverse tappe del lavoro di cura nel corso della vita del dipendente;
    • i tassi di utilizzo dei benefit offerti;
    • l’impatto dei vantaggi aziendali sulle aspettative dei dipendenti;
    • il reale ritorno sull’investimento generato dall’erogazione dei benefit.

    #5 Facilitare la coinciliazione vita-lavoro

    Secondo l’indagine Randstad Workmonitor l’83% dei dipendenti chiede maggiore flessibilità sui tempi di lavoro, mentre il 72% sul dove svolgere la propria attività professionale. La flessibilità, lo abbiamo visto, è un importante leva strategica, la presenza o la sua mancanza incidono significativamente sulla scelta di restare o abbandonare la propria azienda.

    È, inoltre, il presupposto fondamentale per garantire una migliore coinciliazione tra gli impegni professionali e quelli privati. L’equilibrio vita/lavoro è, infatti, in cima ai benefit richiesti dai dipendenti, il 60,5% dei lavoratori italiani, per la maggior parte donne, lo ritiene prioritario. Per la ricerca Global Workforce of the Future del 2022 di The Adecco Group, la richiesta di un migliore equilibrio ha spinto il 35% dei dipendenti a lasciare il proprio posto di lavoro. L’ottenimento di un buon work-life balance, inoltre, è considerato per il 39% degli intervistati sinonimo di una vita professionale soddisfacente e di successo.

    Tra i lavoratori caregiver queste evidenze risultano ancora più significative. Una ricerca dell’IRES Piemonte (Bazoli N., Montemurro F. (Ires), Indagine sul lavoro di cura dei familiari in presenza di non autosufficienti, Ires Piemonte, 2015), condotta su un campione di 500 caregiver di persone anziane non autosufficienti, riporta che per il 48,7% dei lavoratori e delle lavoratrici avere maggiore flessibilità sugli orari consentirebbe loro una migliore gestione dei tempi di cura e di quelli del lavoro, mentre il 18,8% considera di aiuto la possibilità di richiedere permessi o di mettersi in aspettativa.

    Un ambiente di lavoro flessibile che tenga conto delle esigenze dei lavoratori con responsabilità di cura è un ambiente più sano, inclusivo e produttivo. I lavoratori e le lavoratrici a cui viene data la possibilità di scegliere tempi e luoghi per svolgere la propria attività, hanno, di fatti, meno probabilità di lasciare l’azienda o di soffrire di burnout, poiché si sentono compresi, supportati, coinvolti. In una parola, sicuri.

    Sulla base delle esigenze individuali dei propri dipendenti caregiver, le aziende dovrebbero implementare le loro misure di conciliazione, introducendo ad esempio:

    • contratti di lavoro flessibili;
    • congedi lunghi (retribuiti e non);
    • congedi brevi retribuiti;
    • giornate di permesso;
    • possibilità di modificare orari e luoghi di lavoro;
    • servizi di assistenza di sollievo (come coaching, EAP, controlli sanitari, ecc.)

    Le soluzioni, come è ovvio, possono essere molteplici, scalabili, adattabili al contesto e alle necessità di cura, ma la premessa per la loro attuazione deve essere unica, l’ascolto attivo. A questo, però,  ci permettiamo di aggiungere altri due elementi, che il professor Trabucchi attribuisce a chi svolge lavoro di cura e che crediamo ogni datore di lavoro o responsabile delle risorse umane debba adottare al fine di costruire una vera care culture: la curiosità e la gentilezza.

    «La curiosità è una dote che permette di capire fino in fondo i bisogni dell’altro e come tale aiuta a dare valore soggettivo, oltre che oggettivo, al lavoro di cura. Solo chi è curioso si rende conto di capire davvero l’altro e quindi poterlo aiutare senza prevaricazione…La gentilezza è l’altro strumento operativo che rende efficace l’intervento

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