04 Aprile 2024 |

Age Management, come coinvolgere e gestire una forza lavoro multigenerazionale

Era il 2014 e in un articolo per l’Harvard Business Review, dal titolo “Managing People from 5 Generations”, la giornalista americana Rebecca M. Knight scriveva che, per la prima volta nella storia, cinque differenti generazioni avrebbero lavorato fianco a fianco e di come questo evento unico avrebbe potuto rappresentare per la leadership una preziosa risorsa strategica, ma anche un pericoloso limite se gestito in maniera inadeguata. 

A distanza di 10 anni da quella pubblicazione, in un mercato del lavoro profondamente cambiato, dalla digitalizzazione prima e dalla pandemia dopo, e a seguito del progressivo innalzamento dell’età media dei lavoratori, la prospettiva di Knight di una Age Diversity diffusa e trasversale a ogni azienda o settore si è fatta quanto mai concreta, con 4 differenti coorti anagrafiche presenti nello stesso ambiente professionale.

Baby Boomer, Generazione X, Millennial, Zers, un arco temporale lungo circa 54 anni, differenti valori, esperienze, attitudini, desiderata, bisogni con cui le organizzazioni devono inevitabilmente fare i conti, individuando le migliori strategie, i processi, i metodi e gli strumenti più efficaci per gestire al meglio questa eterogeneità, superare gli stereotipi e capitalizzare il patrimonio di competenze e vissuti che lo compongono. 

Oggi, il successo di un’azienda deve essere misurato anche attraverso una corretta conduzione del mix generazionale e non può, dunque, prescindere dall’attuazione di efficaci politiche di Age Management in grado di valorizzarlo.

4 generazioni in azienda

Conoscere la composizione anagrafica dei propri lavoratori e delle proprie lavoratrici, individuarne le peculiarità e le aspettative, chiedersi cosa vogliono, a cosa aspirano, di cosa hanno più timore, è il primo passo da compiere per una gestione realmente strategica del fenomeno. 

Ecco allora una breve panoramica delle quattro generazioni presenti attualmente in azienda.

Baby Boomer

Sono i nati tra il 1946 e il 1964 e in Italia, secondo l’Istat, sono poco meno di 14 milioni, 4 milioni dei quali nel mondo del lavoro. Sono stati definiti la “generazione del cambiamento”, perché sono stati il motore di rivoluzioni sociali, culturali e finanziarie che hanno trasformato in maniera radicale la realtà. 

Per loro il lavoro è stato davvero un ascensore sociale, permettendogli di ottenere carriere e stipendi migliori dei loro padri e di godere dei frutti del benessere economico. Sono dipendenti fedeli alla stessa azienda dove restano fino alla pensione e, come riporta un articolo del Pew Reasearch Center, sono per questo quelli più a lungo impiegati sul mercato del lavoro. 

Sono anche la generazione più presente nella pubblica amministrazione, dove l’età media è di 50 anni e quella di ingresso non scende al di sotto dei 32.

Generazione X

Fu il romanzo del 1991 di Douglas Coupland “Generation X: Tales for an Accelerated Culture” a dare un’etichetta ai nati tra il 1965 e il 1980. In Italia sono 14 milioni, 8 milioni dei quali con un’occupazione.

È la prima generazione a introdurre un importante cambio di prospettiva rispetto al concetto stesso di lavoro, che non è più lo scopo della vita, ma il mezzo per viverla. Sono loro, per la prima volta, a richiedere maggiore flessibilità e una migliore conciliazione vita – lavoro per potersi prendere cura della propria famiglia o per coltivare hobby e passioni. 

Questo nuova sensibilità si traduce in un coinvolgimento minore sul posto di lavoro, secondo uno studio globale condotto da Dale Carnegie Training sull’employee engagement e riportato da Il Sole 24 Ore, gli Xers si sentono, infatti, meno legati alla propria azienda rispetto a quanto non lo siano i baby boomer (23% vs 30%).

I lavoratori e le lavoratrici di questa coorte anagrafica, pur vantando competenze trasversali preziose, come ascolto attivo e problem solving, sono anche quelli che più di altri hanno subito e subiscono l’obsolescenza delle competenze, confrontandosi con la richiesta continua di upskillig da parte di un mercato dinamico e adattivo.

Millennial

Young, Underemployed and Optimistic” è il titolo di una ricerca del 2012 del Pew Research Center sui giovani di età compresa tra i 18 e i 24 anni ed è anche la perfetta sintesi della generazione Y o dei cosiddetti Millennial. 

Sono i nati tra il 1980 e il 1994 e nel nostro Paese sono circa 11 milioni, 8 milioni di questi hanno un impiego. Sebbene in media più istruiti delle precedenti generazioni, sono entrati nel mondo del lavoro svolgendo lavori precari o senza contratti regolari e spesso molto distanti dalle proprio qualifiche o campo di studi.

È la generazione più raccontata dai media e, per questo, anche quella più soggetta a stereotipi e luoghi comuni. Per i responsabili delle risorse umane, ad esempio, la loro tendenza a cambiare spesso lavoro, il cosiddetto job hopping – la ricerca Vita da Millennial del Censis ci dice che un milione di loro ha cambiato almeno due lavori nell’arco di un anno -, li renderebbe poco affidabili. Tuttavia, molti studi hanno rivelato che dietro questa “infedeltà” il più delle volte si nasconde la voglia di formarsi e di crescere professionalmente.

Generazione Z

In Italia, i membri della Generazione Z, i giovani di età compresa fra i 18 e i 25 anni, sono circa 9 milioni e, ci dice una recente survey di Adecco Italia, “La Gen Z nel mondo del lavoro”, il 20% delle assunzioni li riguarda. Sono il bacino di talenti più corteggiato dalle aziende, anche per le loro innate competenze digitali e il potenziale innovativo che da queste può derivare.

Eppure, sempre secondo la ricerca, il 68% degli Zers associa l’ingresso nel mercato del lavoro a sentimenti negativi come ansia, preoccupazione, ma anche confusione e rassegnazione, il 40%, inoltre, si sente scarsamente informato su molti aspetti lavorativi, come la scrittura di un CV o la preparazione per un colloquio. 

Sul posto di lavoro, prediligono una leadership empatica, disposta all’ascolto e sensibile ai temi della DEI, e forme di relazione e comunicazione dirette e informali.

Ageism, quando l’età diventa pregiudizio

Sul sito dell’Organizzazione Mondiale della Sanità si legge:«l’ageismo si riferisce agli stereotipi (come pensiamo), al pregiudizio (come ci sentiamo) e alla discriminazione (come agiamo) nei confronti degli altri o di noi stessi in base all’età… L’ageismo interseca ed esacerba altre forme di svantaggio, compresi quelli legati al sesso, alla razza e alla disabilità.» 

L’ageismo è ovunque, nelle istituzioni, nelle politiche assistenziali, nelle relazioni quotidiane, sul posto di lavoro, e si esprime il più delle volte nell’adozione, nelle interazioni quotidiane con persone più anziane o più giovani, di comportamenti condiscendenti o autolimitanti frutto di stereotipi radicati e, spesso, inconsci.

Nel concreto, ci dice ancora l’OMS, l’ageismo avviene, ad esempio, quando all’interno di un’azienda si negano o limitano ai dipendenti più giovani le opportunità di contribuire al processo decisionale o quando vengono considerati inadatti a ricoprire ruoli di leadership. A tal proposito, un sondaggio condotto da The Adecco Group, rivela come alla domanda se sia giusto affidare ruoli apicali a figure under 35, il 18% abbia risposto negativamente, sostenendo che questi spettino solo a chi abbia maturato sufficiente esperienza. O quando si ritiene che le generazioni più adulte non siano sufficientemente curiose o aperte alle novità sul lavoro, un’erronea percezione raccontata da diversi studi, come il whitepaper “Generazioni al lavoro – The Many Ages of the Workforce” secondo cui, seppure ci sia un rilevante 85% di lavoratori anziani desideroso di apprendere nuove competenze, esiste un 54% che afferma di non ricevere adeguate opportunità di formazione professionale.

In un articolo della BBC, intitolato “CV ageism: Can you be the ‘wrong’ age for a job?”, viene analizzato nello specifico il processo di selezione e mostrato come l’età incida significativamente sulla scelta dei reclutatori più del genere o, persino, delle competenze possedute. Per questo, gli over 50 che perdono il lavoro hanno più del doppio delle probabilità rispetto agli altri di rimanere disoccupati per almeno due anni o tre volte meno probabilità di ottenere un colloquio rispetto a un candidato under 30. Una survey di workingwise.co.uk riporta che il 44% degli intervistati ha ammesso di modificare la propria età sul CV quando si candida per un ruolo, mentre il 34% dei lavoratori più anziani è stato discriminato in base all’età durante il colloquio.

Sebbene il 10° Obiettivo dell’Agenda 2030 dell’Onu sulla riduzione dell’inuguaglianza di e fra Nazioni contempli anche l’età come possibile fattore di discriminazione, accanto al sesso, alla disabilità, all’etnia, allo stato economico e alla religione, sono poche le realtà aziendali a incorporarla nelle loro politiche di DEI, contribuendo così ad alimentare pregiudizi e luoghi comuni. Secondo una ricerca del 2021 della Stanford Graduate School of Business dal titolo quanto mai esplicativo “Equality for (Almost) All: Egalitarian Advocacy Predicts Lower Endorsement of Sexism and Racism, But Not Ageism”, la discriminazione in base all’età sembra l’unica accettata o perdonabile- “the last acceptable ism”- anche tra chi promuove l’uguaglianza sul posto di lavoro. Ashley Martin, autrice dello studio insieme a Micheal S. North, scrive che «spesso l’età è un pregiudizio che non viene neanche affrontato quando si parla di disuguaglianza».

Eppure, sono molti gli studi che hanno dimostrato i vantaggi di un ambiente di lavoro multigenerazionale; già nel 2009 una ricerca del Dipartimento di Economia aziendale dell’Università di Zurigo, “The Impact of Aging and Age Diversity on Company Performance”, aveva sottolineato gli effetti positivi del mix generazionale sulla produttività organizzativa e sul coinvolgimento dei singoli lavoratori. Per risolvere tale complessità, combattere l’ageismo e trasformare l’età in innovazione, le aziende devono saper rispondere ai bisogni specifici di ogni classe anagrafica, in altre parole devono, come suggerisce in un’intervista su Linkiesta, Silvia Zanella, Head of Employee Experience, Employer Branding and HR Communication di EY Italia, disegnare per ogni generazione un’employer experience unica

Occuparsi di Age Management è, dunque, non solo necessario, ma inevitabile. Lo dimostrano anche le ultime cifre di Eurostat sull’occupazione in Europa, secondo cui in Italia nel 2021 erano in media 4 milioni 588mila i lavoratori tra i 55 e i 64 anni, 1 milione 775mila in più rispetto al 2011. Mentre, gli occupati tra i 15 e i 34 anni erano 4 milioni 929mila. Al riguardo, in un articolo de Il Sole 24 Ore, viene riportato un dato utile a comprendere l’urgenza di affrontare la sfida generazionale in azienda: se nel 2001 sul mercato del lavoro c’erano 8,3 milioni di giovani con meno di 35 anni e 1,8 milioni di lavoratori ultra 55enni, oggi, come abbiamo appena visto, si registra un’equivalenza.

Ageism e Young carer, se sono i giovani a svolgere lavoro di cura 

Tra gli stereotipi più diffusi legati all’età c’è quello relativo al lavoro di cura. Convinzione comune, infatti, vuole che a svolgere assistenza informale a familiari o amici non autosufficienti o malati siano esclusivamente adulti baby boomer, cui di frequente spetta il compito di assistere, non solo i genitori anziani, ma anche i nipoti e, qualche volta, gli stessi figli.

Questo è vero solo in parte, perché le ricerche più recenti mostrano una quota consistente di giovani caregiver o young carers, ragazzi e ragazze, anche adolescenti, che si prendono cura di un altro familiare, un genitore, un nonno o una nonna, una sorella o un fratello.

I dati Istat del 2020 fotografano un fenomeno invisibile e per questo in parte ancora sconosciuto: sono 319 mila i bambini e i giovani adulti di età compresa fra i 15 e 24 anni con compiti di cura, il 6,6% dell’intera popolazione, una percentuale, ci dice l’Istat, raddoppiata rispetto al 2015.

Una ricerca del 2023 dell’Università Cattolica, “Giovani caregivers: la sfida della cura tra le generazioni”, ha voluto approfondire un tema così poco indagato. Donatella Bramanti che ha guidato la ricerca, insieme a Letizia Bosoni, scrive a proposito:

«Questi ragazzi hanno la percezione di essere diversi dai loro coetanei per la diversità dei problemi che vivono e poiché tengono nascoste queste fatiche non riescono nemmeno a esplicitare domande di aiuto. Quando a scuola non ci si accorge della situazione, subentra la percezione di essere soli ad affrontare tutto il carico e ne conseguono problemi di rendimento scolastico fino ad arrivare in alcuni casi all’abbandono dello studio o alla sua completa marginalizzazione. Nei casi che abbiamo intercettato c’è una situazione di invisibilità e gli attori sociali che potrebbero essere più sensibili (servizi sociali e scuola) non sono stati sufficienti»

Quella dei giovani caregiver è, dunque, una sfida silenziosa, di cui ci si accorge tardi, quando il ragazzo o la ragazza che svolgono lavoro di cura si ritrovano in evidente difficoltà o presentano i sintomi tipici del burden. Spesso, le conseguenze sono l’abbandono scolastico o del posto di lavoro o, ancora, l’adozione di comportamenti a rischio.

Riconoscere l’esistenza di questo fenomeno, significa, da un lato, prevedere interventi di welfare aziendali ad hoc per questa categoria di lavoratori, e dall’altro, in un’ottica più ampia, validare le capacità decisionali, di problem solving e di leadership dei più giovani.

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Vincere la sfida del generation mix

Per far dialogare generazioni tra loro così diverse e, dunque, promuovere la collaborazione attiva tra i suoi membri, le aziende devono applicare i principi di age management fin dal processo di assunzione. Ad esempio, in questa fase è auspicabile scrivere annunci con un linguaggio neutro o comunque non discriminatorio nei confronti di una o più coorti anagrafiche. La ricerca sopracitata, “Generazioni al lavoro – The Many Ages of the Workforce”, a tal proposito, suggerisce l’applicazione del cosidetto “blind recruitment”, un processo di selezione in cui prima della selezione vengono rimosse dai CV dei candidati tutte le informazioni di identificazione personale, come il sesso o, appunto, l’età, per evitare che i pregiudizi impliciti dei recrutatori ne vizino l’oggettività. 

Sul posto di lavoro, invece, sono diverse le politiche da adottare e, come sempre, la loro applicazione dipende dalle specificità dell’organizzazione e dal contesto. Tra le più comuni per valorizzare il generation mix, possiamo citare:

  • la costruzione di una value proposition inclusiva rispetto all’età, la proposta di valore deve essere sapientemente comunicata su tutti i canali ufficiali dell’organizzazione, sui documenti e materiali condivisi con candidati, dipendenti e stakeholder;
  • il reverse mentoring, si tratta di uno scambio reciproco di competenze, esperienze e conoscenze tra le figure più senior dell’azienda e i dipendenti più giovani. È un arricchimento continuo e trasversale, in cui tutti possono imparare gli uni dagli altri, i lavoratori più anziani possono imparare nuove skill, come, ad esempio, quelle digitali o tecnologiche, e i più giovani saperi più specialistici o legati alla cultura aziendale;
  • attività di coaching e mentoring per i neo-assunti, nella fase di onboarding i nuovi dipendenti potrebbero essere supportati dai loro colleghi più esperenziati;
  • applicazione di politiche di engagement e di EVP (Employee Value Proposition) differenti a seconda dell’età: ad esempio, nel caso dei baby boomer potrebbe essere l’offerta di momenti di formazione o aggiornamento che valorizzi le loro esperienze pregresse; per gli Zers l’opportunità di esprimere liberamente le proprie idee e di avere un confronto diretto con la leadership; per Millennial e Xers potrebbe essere la possibilità di orari flessibili e smartworking;
  • promozione di forme di collaborazione tra membri di età differenti come, ad esempio, team building mensili;
  • sondaggi periodici (anonimi) sul tema, per misurare il sentiment della propria forza lavoro rispetto alle politiche di DEI attuate, per conoscerne le esigenze e ottenere un quadro aggiornato della sua composizione anagrafica;
  • formazione del management sull’impatto dell’ageismo in azienda, sono ancora molti i manager impreparati a gestire il mix generazionale. Secondo la ricerca di LHH “Generation Mix. Nuovi sguardi e prospettive per i Leader del futuro”, infatti, seppure il 26,8% dei leader ritenga di gestire adeguatamente la compresenza di generazioni diverse, il 17% dei candidati ritiene non sia così;
  • sensibilizzazione dei dipendenti per ridurre le discriminazioni, anche involontarie, attraverso workshop, corsi di aggiornamento sulla DEI o momenti di confronto più informali;
  • framework dei benefit e delle responsabilità, generazioni diverse hanno esigenze diverse, per questo è bene creare un piano di incentivi e organizzare i carichi di lavoro dei dipendenti in risposta ai bisogni specifici di ogni età o fase della vita;
  • colloqui 1-on-1 per discutere la situazione di ogni dipendente e ricevere feedback sul suo stato di benessere e soddisfazione sul posto di lavoro;
  • costruzione di un ambiente di lavoro positivo, aperto, flessibile, trasparente, in cui non solo i dipendenti, ma gli stessi manager, si sentano ascoltati, accettati e accolti.

Tutti questi strumenti possono aiutare a superare stereotipi e bias legati all’età e possono contribuire a consolidare e armonizzare le relazioni intergenerazionali in azienda. Un’organizzazione in grado di vedere nell’unicità delle sue persone non tanto una sfida da vincere, quanto un’opportunità da cogliere, è un’organizzazione in grado di guardare al suo futuro e, per questo, ha uno straordinario vantaggio competitivo.

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