Dalla selezione alla carriera, perché le donne sul lavoro sono ancora invisibili?

Il gender gap sul posto di lavoro rimane una delle sfide più pressanti nel panorama professionale contemporaneo. Nonostante i progressi compiuti negli ultimi decenni verso l’uguaglianza di genere, disparità significative persistono in termini di retribuzione, opportunità di avanzamento e rappresentanza nelle posizioni di leadership. Questa disparità non solo mina il principio fondamentale dell’equità, ma ha anche conseguenze socioeconomiche negative su scala globale.

Secondo il Global Gender Gap Report 2023 del World Economic Forum, l’Italia occupa la 79ª posizione su 102 paesi per disparità di genere (una disparità cresciuta rispetto al 2022) e il 15° posto tra i 27 Paesi europei, con un valore di 63,8 su 100, posizionandosi così tra le nazioni con la più bassa parità in termini di partecipazione e opportunità economiche

Questo, perché, seppure l’occupazione femminile sia in constante aumento (contribuendo attualmente per quasi il 40% alla creazione di posti di lavoro), la sua condizione complessiva continua a essere di “debolezza rafforzata”, perché legata a criticità importanti, come la forma contrattuale precaria e il tempo parziale, lo riporta la ricerca di Save The Children “Le equilibriste – La maternità in Italia 2023”.

A tal proposito, i dati del Ministero del Lavoro e delle politiche sociali, in collaborazione con Banca d’Italia e ANPAL, ci dicono che soltanto il 35% dei contratti a tempo indeterminato e il 38,7% di quelli a termine sono stati attivati per le donne, contro il 48% dei contratti stagionali e il 52% di quelli intermittenti, quindi più instabili. Inoltre, se nel 2022 i contratti part-time per gli uomini erano il 26,2%, per le donne erano il 49%.

Ancora oggi le donne subiscono quella che viene definita “segregazione di genere” e che secondo l’EIGE (Istituto europeo per l’uguaglianza di genere) inizia fin dai banchi di scuola restringendo «le scelte educative e lavorative di donne e uomini mantenendo e rafforzando gli stereotipi, limitando l’accesso delle donne a una serie di lavori (di livello apicale) e alimentando la sottovalutazione del lavoro delle donne e delle capacità e competenze associate.»

Più nello specifico, si parla di una segregazione orizzontale, di una presenza diseguale rispetto agli uomini sul mercato del lavoro, che le vede o sottorappresentate o sovrarappresentate in specifici settori dell’economia, precludendo quindi l’opportunità di accedere a lavori di tipo apicale e conseguentemente a retribuzioni più elevate. Ad esempio, persiste un forte divario tra gli uomini occupati in comparti come ICT, Trasporti/Logistica, Meccanica/Automotive e le donne, che al contrario sono impiegate soprattutto nelle attività di ristorazione, nell’istruzione, nei servizi alla persona e nella sanità. 

Gli interventi legislativi, dalla legge sulle “quote rosa” del 2011 alla più recente legge Gribaudo sulla certificazione di genere per le aziende (per sapere come ottenerla, leggi l’articolo sul nostro blog), sebbene assolutamente indispensabili, non bastano da soli a contrastare il gender gap. Il problema è ben più radicato perché culturale, chiama in causa bias inconsapevoli e discriminazioni che molto spesso le donne stesse contribuiscono ad alimentare, nonostante ne siano vittime. 

Ci sono due aspetti su cui intendiamo concentrarci e che più di altri raccontano il divario di genere sul lavoro: i processi di assunzione, che tendono a favorire i candidati uomini, e le opportunità di carriera, ancora troppo ridotte.

Meglio gli uomini, il gap di genere inizia nel processo di selezione

Da un’indagine di Fondazione Gi Group e Gi Group Holding dal titolo “Women4: superare le disparità di genere per un futuro del Lavoro Sostenibile” è emerso che più della metà delle lavoratrici intervistate ha percepito forme di discriminazione in fase di selezione. E sono oltre il 60% le aziende coinvolte nella survey ad aver ammesso di rivolgere in fase di colloquio domande diverse a uomini e donne.

I criteri per cui uomini e donne vengono assunti o promossi sarebbero quindi differenti; a tal proposito, un’indagine di McKinsey ci dice che se agli uomini sono scelti sulla base del loro potenziale, alle donne viene richiesto di dare prova effettiva di esperienza pregressa, competenze acquisite e risultati raggiunti.

Una ricerca di Yale, che ha coinvolto 127 scienziati e scienziate nell’analisi di candidature di entrambi i sessi con le medesime qualifiche, ha rivelato come non solo gli uomini, ma anche le donne tendevano a favorire sistematicamente i candidati maschi. Evidenza, questa, che trova riscontro in uno studio di Harvard, secondo il quale il 76% degli intervistati, anche qui sia uomini che donne, manifestavano pregiudizi di genere, considerando i primi più idonei alla carriera e al successo professionale, e le seconde più adatte a ruoli domestici e attività di cura.

Esistono molti studi accademici e di settore che testimoniano come sia sufficiente sostituire in un curriculum il nome di una donna con quello di un uomo  per ottenere quasi il 70% delle risposte in più da parte dei recruiter, e che dimostrano, inoltre come le donne vengano assunte più spesso quando non viene svelata la loro identità nelle prime fasi di contatto con l’azienda. 

Per questo, in molti suggeriscono l’adozione della tecnica del “blind hiring” o “selezione al buio”, una pratica di selezione del personale in cui le informazioni personali che potrebbero portare a pregiudizi inconsci o discriminazioni, come il nome, l’età, l’etnia o appunto il genere, vengono nascoste ai recruiter durante il processo di valutazione. 

Ma esistono anche altre pratiche oggettivizzanti e predittori di prestazioni affidabili che possono scongiurare il pericolo di discriminazioni e contrastare l’impatto dei bias già nelle primissime fasi di ricerca e selezione del personale:

  1. Creare annunci di lavoro gender free: a partire dall’uso di un linguaggio neutro e privo di espressioni stereotipate e che siano, inoltre, strutturati per dare risalto a competenze e qualifiche e non a caratteristiche personali. Bisogna assicurarsi che l’annuncio sia accessibile e attrattivo per tutti i potenziali candidati, tenendo in considerazione che uomini e donne hanno un differente approccio, ascrivibili a ragioni socio-culturali, quando rispondono a un’offerta di lavoro. Ad esempio, secondo uno studio di Hewlett Packard gli uomini rispondono a un’offerta di lavoro anche se il loro profilo non corrisponde a tutti i requisiti indicati, le donne, invece, inviano la loro candidatura solo se il loro profilo è totalmente in linea con quanto richiesto.
  2. Standardizzazione dei criteri di selezione: fornire a tutti i candidati gli stessi materiali informativi e definire in modo chiaro e inequivocabile i criteri di selezione basati sulle competenze, sull’esperienza e sulle qualifiche richieste per il ruolo, in modo che siano valutati in base agli stessi standard.
  3. Interviste strutturate: in fase di colloquio i recruiter tendono a descrivere la medesima posizione lavorativa in modo differente a seconda che di fronte si trovino un candidato uomo o donna. Questo è quanto emerge da uno studio del 2021 dal titolo “It’s a man’s world! the role of political ideology in the early stages of leader recruitment”. È, dunque, fondamentale porre le stesse domande, valutando le risposte in base a criteri predefiniti e obiettivi.
  4. Formazione e monitoraggio: fornire ai selezionatori formazione e aggiornamento costanti per incentivare l’utilizzo di pratiche più inclusive ed eque. Prevedere un monitoraggio e una revisione continui del processo di selezione per individuare bias e provvedere a correggerli.

Dont’be bossy, perché le donne non possono essere leader

Secondo il report di Save The Children, già citato in precedenza, le donne non sarebbero solo vittime di una segregazione di tipo orizzontale, ma anche verticale. Con “segregazione verticale” si intendono l’insieme degli ostacoli, di natura economica e culturale, incontrati dalle donne nel raggiungere posizioni di leadership, una barriera che deriva, secondo lo studio, dalla difficoltà a conciliare i carichi di lavoro con quelli delle attività di cura. 

«La maternità ha un impatto significativo anche sulla probabilità di ricoprire un ruolo dirigenziale, con una penalità in termini di opportunità di carriera delle madri rispetto alle donne senza figli.»

Un report del 2023 della Camera dei deputati ci dice che 1 donna su 5 esce dal mercato del lavoro a seguito della maternità e che il 52% delle madri lascia il proprio ruolo o interrompe la propria carriera per esigenze di conciliazione. Secondo l’OIL le donne dedicano al lavoro di cura 5 ore e 5 minuti al giorno, gli uomini 1 ora e 48 minuti.

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Il problema della leadership e, più in generale, dell’avanzamento di carriera, seppure esacerbato dalla questione cura e maternità (e dall’inadeguatezza di coerenti e strutturate misure di welfare a sostegno della famiglia), riguarda naturalmente tutte le donne. 

A quasi 13 anni dalla legge Golfo-Mosca sulle cosiddette “quote rosa” nei consigli di amministrazione e nei collegi sindacali delle aziende quotate in Italia, le donne che ricoprono ruoli di massima responsabilità sono praticamente un’eccezione. A conferma del fatto che l’approccio “add women and stir”, secondo cui è sufficiente aumentare la presenza femminile per avere aziende più inclusive, non basta a contrastare il gap di genere. 

Uno studio realizzato dal Corporate Governance Lab dell’Università Bocconi rivela che, sebbene la presenza delle donne nei CdA sia oggi superiore al 41%, la quota femminile nei ruoli executive si ferma al 13,7%.  Una disparità che diventa ancora più evidente nella retribuzione, se infatti nel nostro Paese le donne percepiscono circa 8 mila euro in meno l’anno rispetto agli uomini (dati Istat), questo divario diventa maggiore in settori e posizioni più remunerativi.

Come riporta l’indagine “Women in Charge”, condotta da Badenock + Clark in collaborazione con JobPricing, «Osservando i gap per inquadramento della retribuzione globale (retribuzione fissa + retribuzione variabile percepita), si osserva una differenza dell’8,5% tra lo stipendio medio di uomini e donne tra i dirigenti, del 5,0% tra i quadri, del 12,5% tra gli impiegati e del 14,1% tra gli operai (…) Il gender pay gap della retribuzione totale degli executive raggiunge il 77%, con una retribuzione media degli uomini di 754.754 euro contro i 426.584 euro delle donne.»

Questi dati rendono arduo anche solo immaginare di rompere quel famoso “soffitto di cristallo” che impedisce alle donne di raggiungere i vertici della propria organizzazione. Secondo il Glass Ceiling Index creato dal settimanale The Economist, l’Italia ha un indice pari al 53,7, poco sotto la media Ocse classificandosi agli ultimi posti per numero di donne manager e per partecipazione femminile alla forza lavoro.

Le ragioni di questa difficoltà sono diverse, come evidenziato nello studio già menzionato di Badenock + Clark, che ha coinvolto 580 donne manager e ha identificato i principali ostacoli che le donne incontrano nel corso della propria carriera:

  • Discriminazione di genere (38%), “il fatto che a parità di competenze sono privilegiati gli uomini, perché sono loro a ricoprire le posizioni di vertice nelle organizzazioni”.
  • Motherhood/caregiver penalty (36%): “presenza di carichi di famiglia e la mancanza di strumenti di effettiva conciliazione”.
  • Discriminazione normativa (21%), condizionamento degli stereotipi che impongono alle donne di avere caratteristiche maschili per affermarsi professionalmente”.

Rispetto a quest’ultima forma di discriminazione, nel 2014 Sheryl Sandberg, COO di Meta e fondatrice di Leanln.org, ha lanciato la campagna di sensibilizzazione “Ban Bossy”, sottolineando come le donne nei ruoli di leadership non ottengono lo stesso grado di riconoscimento e accettazione degli uomini. Se un leader uomo è assertivo, ad esempio, una donna al comando viene giudicata autoritaria. Di contro, se una leader donna si mostra empatica, sensibile o accogliente viene reputata inaffidabile, emotiva e meno competente.

Secondo Sandberg questo accade perché culturalmente “le qualità e i tratti necessari per essere una donna ideale (essere accomodante, fragile, timida e silenziosa) non corrispondono alle qualità e ai tratti essenziali necessari per essere un leader”. Si verifica cioè un “doppio tradimento” rispetto allo status legato al ruolo e rispetto alle aspettative di genere.

Eppure i vantaggi dell’inclusione femminile a ogni livello dell’organizzazione aziendale, soprattutto ai vertici, sono tangibili e non riguardano solo l’etica o la reputazione. Catalyst, organizzazione no-profit global che studia e analizza l’inclusione femminile sui luoghi di lavoro, individua 4 aree in cui diversità e inclusione femminile hanno un reale impatto:

  • Reclutare e trattenere talenti
  • Innovazione e performance di gruppo
  • Reputazione e responsabilità
  • Rendimento finanziario

Le soluzioni possono essere molte e diversificate, ma non possono prescindere dall’attuazione di un nuovo paradigma culturale e, ancora prima, da un’azione apparentemente banale, ma irrinunciabile: riconoscere che un gap esiste, ammettere l’esistenza nei luoghi di lavoro di discriminazioni, pregiudizi e micro agressioni sistemiche, che per questo vengono troppo spesso ignorati.

Per scoprire come l’HR può promuovere la leadership femminile, quali strategie attuare per favorire la cultura della parità di genere in azienda, leggi il nostro approfondimento sul blog.

Fonti

https://www.weforum.org/publications/global-gender-gap-report-2023/

https://www.savethechildren.it/press/save-children-diffonde-il-rapporto-%E2%80%9Cle-equilibriste-la-maternit%C3%A0-italia-2023%E2%80%9D

https://www.anpal.gov.it/documents/552016/586456/Il+mercato+del+lavoro-marzo_+2023.pdf/2f535de3-64e8-13e7-3d40-177f5684fe65?t=1679551015640

https://eige.europa.eu/resources/ti_pubpdf_mh0217250enn_pdfweb_20170503163908.pdf

https://alleyoop.ilsole24ore.com/2021/12/21/dirigenti/

https://hbr.org/2014/08/why-women-dont-apply-for-jobs-unless-theyre-100-qualified

https://noiwelfare.com/ridurre-gender-gap

https://injob.com/news/occupazione-femminile-in-italia/  

https://www.badenochandclark.com/it-it/~/media/it/pdf/salary-guide/2021/bcwomeninchargedef23092021.pdf/

https://www.catalyst.org/research/why-diversity-and-inclusion-matter/ 

https://alleyoop.ilsole24ore.com/2021/04/15/gender-gap-selezione-ruoli-leadership-proposti-meglio-agli-uomini-alle-donne/

https://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0749597820304039 

https://elenaghersetti.com/come-prevenire-i-bias-legati-al-genere-nel-processo-di-selezione/

https://fondazione.gigroup.it/pubblicazioni/women4-superare-le-disparita-di-genere-per-un-futuro-del-lavoro-sostenibile/

https://www.hbs.edu/faculty/Shared%20Documents/conferences/2013-w50-research-symposium/correll.pdf

https://documenti.camera.it/leg19/dossier/pdf/PP004LA.pdf

https://www.ilo.org/global/publications/books/WCMS_633135/lang–en/index.htm

https://fiorentemente.it/le-donne-sono-piu-diligenti-e-attente-alle-regole-degli-uomini-quando-un-plus-diventa-un-minus-sul-lavoro/

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