Le persone al centro, un altro welfare aziendale è davvero possibile

In un’intervista per il Corriere della Sera, Adriano Olivetti scriveva «La fabbrica non può guardare solo all’indice dei profitti. Deve distribuire ricchezza, cultura, servizi, democrazia. Io penso la fabbrica per l’uomo, non l’uomo per la fabbrica, giusto?» Era il 1958. 

La storia del welfare aziendale nel nostro Paese ha radici profonde, nasce tra gli edifici di mattoni rossi e gli uffici con enormi vetrate di via Jervis a Ivrea, dove dal 1895 ha sede, appunto, l’Olivetti.

In quegli stabilimenti, già dagli anni ’30 del Novecento, l’imprenditore piemontese aveva istituito un complesso sistema di servizi per i dipendenti e le loro famiglie, dall’assistenza alla maternità agli asili, dalla mensa agli ambulatori medici, dalla biblioteca ai Centri di Psicologia e Sociologia del lavoro, includendo, inoltre, quartieri residenziali e convenzioni con attività commerciali, cinema, teatri.

Tutto questo, nella ferma convinzione che prendersi cura delle persone fosse per le aziende un imperativo etico, non una mera concessione paternalistica, e che lo scopo del lavoro non dovesse esaurirsi nella produzione e nel controllo, ma piuttosto contribuire in maniera significativa al benessere e alla felicità collettiva. 

In quegli stessi anni, a Valdagno in Veneto, Gaetano Marzotto costruiva la sua “città sociale”, una comunità con più di mille alloggi per operai, impiegati e dirigenti della sua fabbrica laniera, edifici destinati al dopolavoro, piscine, palestre, ma anche scuole, case di riposo, persino orfanotrofi, il cui scopo era di dare ai propri lavoratori e lavoratrici un ambiente perfetto in cui vivere.

E nel nostro passato non mancano altri esempi di modelli di welfare lungimiranti e avanguardistici, come quello, ad esempio, di Enrico Mattei, fondatore di Eni, che tra gli anni Cinquanta e Sessanta costruì residenze per i suoi operai in tutta Italia e, persino, un futuristico centro vacanze sulle Dolomiti, il celebre Villaggio Eni, accessibile a tutti i dipendenti e ai loro familiari senza alcuna distinzione gerarchica.

Guardare indietro ci permette di comprendere meglio il tempo presente e di provare a disegnare il futuro del lavoro e non solo. Scrive bene Aldo Bonomi su Il Sole 24 Ore, non avremmo il welfare illuminato di Luxottica o Lavazza senza gli esempi eccellenti di Olivetti, Marzotto o Mattei, che per primi scelsero di investire nel benessere delle proprie persone come condizione imprescindibile di progresso, non solo dell’azienda, ma della società tutta.

Oggi in un mercato del lavoro profondamente cambiato, è importante trovare nuove modalità di lavoro e, dunque, nuove formule per garantire a tutti un work-life balance di qualità; occorre sperimentare soluzioni specifiche in accordo al contesto, al settore e alla tipologia di impresa tenendo sempre a mente un’unica priorità, la soddisfazione dei singoli. 

In Italia, non mancano le aziende, soprattutto tra i grandi nomi dell’industria, che già da tempo si stanno adoperando in tal senso, introducendo una rimodulazione agile non solo dell’orario e dei luoghi di lavoro, ma della sua stessa organizzazione. Perché vita e lavoro possano coesistere in modo armonico e diventare linfa e motore di crescita l’una dell’altro.

Eccone alcune di queste esperienze. 

Luxottica, liberare il tempo

Chi lavora felice in fabbrica, lavora meglio” diceva spesso Leonardo Del Vecchio, fondatore e anima di Luxottica, società leader mondiale nella produzione di montature per occhiali da vista e da sole e straordinario esempio di welfare aziendale virtuoso.

E questa felicità è costruita, alimentata, costantemente rimodellata in risposta ai bisogni sempre nuovi, alle necessità concrete e specifiche di ciascuno individuo, attraverso una cooperazione incessante con tutti gli attori in gioco, sindacati, istituzioni, territorio, lavoratori.

Da questo coinvolgimento e dalla ferma volontà di migliorare la condizione soggettiva delle persone, sono nate nel tempo importanti iniziative di conciliazione vita-lavoro, come il permesso di paternità retribuito al 100% fino a 5 giorni lavorativi, maggiore riconoscimento del part-time, il servizio di baby sitting on demand anche per le situazioni d’emergenza, la “banca oreper neo-genitori, che trasforma straordinari e giorni di ferie in permessi aggiuntivi, e l’innovativo job sharing familiare, nato nel 2011 per tutelare il reddito del nucleo familiare del dipendente e i suoi componenti più vulnerabili, consentendo ai figli o al coniuge del dipendente di sostituirlo per un limitato periodo di tempo.

Il 30 novembre 2023 l’azienda, guidata da Francesco Milleri, ha firmato un nuovo contratto integrativo per il triennio 2024-2026, sottoscritto da Filctem Cgil, Femca Cisl e Uiltec Uil ed Rsu e rivolto ai quasi 15 mila dipendenti degli stabilimenti produttivi italiani del gruppo, indicando chiaramente la missione del Gruppo: liberare gli spazi e i tempi dei dipendenti, preservandone il reddito.

Oltre al potenziamento di misure di conciliazione già esistenti, come, ad esempio, del diritto allo studio (con borse di studio, rimborsi dei libri di testo fino all’università) dei permessi per l’inserimento dei figli presso asili nido e scuole materne, e del patto generazionale per facilitare l’ingresso dei più giovani, l’accordo prevede due importanti novità.

  • Il nuovo Fondo Welfare per la Conciliazione, a supporto dei soggetti e delle famiglie più fragili, cui anche i singoli lavoratori possono contribuire direttamente attraverso la donazione di ore di permesso retribuito, il cui valore economico viene ogni volta raddoppiato dall’azienda. Lo scopo è, come si legge in una nota della Femca Cisl, di “rinsaldare quel senso di comunità e la compartecipazione al benessere collettivo che sono alla base del Welfare aziendale”. 
  • La sperimentazione della settimana corta (per un maggiore approfondimento sul tema, leggi il nostro articolo sul blog). I lavoratori che scelgono di aderire possono contare su 20 giornate l’anno, si tratta soprattutto di venerdì, da dedicare interamente alle proprie esigenze personali, coperte in buona parte dall’azienda e in via residuale da istituti individuali, senza alcun impatto sulla retribuzione. 

Ma non solo, perché nello stesso anno, il Gruppo ha lanciato due iniziative pilota che, da un lato, intendono riaffermare, attraverso la promozione di un tempo di qualità, la centralità del benessere dei dipendenti e, dall’altro, intendono sottolineare il ruolo dell’azienda come costruttore di relazioni di valore e collante per la comunità, ben al di là del contesto lavorativo. 

Queste sono:

  • Una montagna di opportunità”, con cui si vuole costruire un ecosistema di attività legate al territorio, come percorsi culturali ed enogastronomici, discipline sportive e artistiche e progetti di volontariato.
  • La piattaforma “disConnect“, dove condividere con i propri colleghi attività sportive, eventi artistici e culturali, o dove trovare consigli per migliorare la propria salute fisica e mentale.

Lavazza, Time to Care 

Oltre 1100 sessioni di test sul benessere psicofisico, survey, focus group e analisi benchmark per ascoltare tutti i dipendenti dell’azienda e creare insieme un piano di intervento per migliorare la loro qualità della vita. Da questo lavoro di raccolta e analisi dati durato quasi un anno, nasce Time to Care, il piano di Welfare&Well being della Lavazza.

Top Employer 2024 in Italia e Regno Unito, secondo il Top Employers Institute, ente certificatore globale delle eccellenze HR, l’azienda di Enrico Contini ha introdotto per il biennio 2023-2025 diverse novità in risposta ai 4 pilastri fondanti su cui il piano è costruito e che riguardano:

    • Benessere fisico: estensione delle coperture assicurative sanitarie ai familiari dei collaboratori e collaboratrici;
    • Benessere emotivo: maggiore alternanza lavoro in smart e in ufficio e un percorso digitale “Work-life synergy” per aiutare le persone a gestire al meglio i diversi ruoli che ricoprono nella loro vita;
  • Benessere sociale: promozione di progetti di volontariato e momenti di scambio culturale e incontro;
  • Benessere finanziario: erogazione di bonus contro il caro vita, come buoni acquisto, bonus carburante e rimborso delle utenze domestiche.

In questo percorso di sviluppo sostenibile, Lavazza riconosce la complessità del tempo attuale, i cambiamenti che la caratterizzano e, come abbiamo visto, i molteplici ruoli che le persone svolgono quotidianamente a casa e al lavoro. Per questo, pone particolare attenzione alla flessibilità, individuando importanti e innovative misure a sostegno dei propri dipendenti, come, ad esempio:

  • Il “venerdì breve”, la possibilità di uscire prima dal lavoro, utilizzando una parte dei riposi individuali previsti dal CNL, per un periodo di 15 settimane, da maggio a settembre;
  • 10 giornate di lavoro agile al mese anche consecutive;
  • Più ore annue per attività di caregiving, nello specifico +16 ore per accompagnare familiari a visite mediche, ospedaliere ed extraospedaliere, e 4 ore per necessità di cura o assistenza veterinaria;
  • Possibilità di accesso al part-time, per i neo-genitori fino al compimento del terzo anno di vita dei figli.

Flessibile, Adattabile, Bilanciato, il lavoro (e il welfare) secondo Nestlé

Agli inizi del 2023, mentre molte organizzazioni optavano per un ritorno in massa dei propri collaboratori in ufficio, ignorando le profonde trasformazioni nel mercato e negli stili di vita dopo la crisi pandemica, il colosso Nestlé ripensava, superandolo, il concetto stesso di smartworking.

Da quelle riflessioni è nato il FAB working, un modello di lavoro Flessibile, Adattabile e Bilanciato, per integrare al meglio le esigenze professionali con quelle private, i tempi della performance con quelli della cura, del riposo, della formazione e dello svago. Così lo descrive il Gruppo sul sito:

«Il FAB Working è un modello estremamente flessibile, che viene disegnato da ogni singolo gruppo di lavoro valutando i compiti e la tipologia di attività da svolgere e che può essere eventualmente ripensato di volta in volta in base alle esigenze. In questo contesto, l’ufficio diventa una risorsa complementare al lavoro da remoto, rappresentando la sede ideale per attività di co-progettazione, condivisione, collaborazione, socializzazione e team building

Perché questo strumento di “modernizzazione organizzativa” funzioni sul lungo periodo occorre una cultura aziendale agile, inclusiva, in grado di valorizzare le performance, di concedere ai suoi lavoratori e lavoratrici una più forte autonomia, responsabilizzazione e fiducia. Come ha scritto Alessandro Rimassa, founder & CEO di Radical HR, nel suo “Company Culture, il ‘sistema operativo’ fatto di persone che fa crescere le aziende” (Egea, 2020), è imperativo per ogni leader che voglia crescere impegnarsi per rendere le persone soddisfatte di quello che fanno e libere di farlo quando e come preferiscono. 

Dopo più di un anno di sperimentazione, il FAB sembra essere molto apprezzato dai lavoratori e dalle lavoratrici Nestlé; secondo una survey interna, per l’80% degli intervistati il modello contribuisce a creare un ambiente caratterizzato da maggior fiducia e autonomia. A essere maggiormente soddisfatti i giovani zers e le donne, per entrambi il FAB avrebbe un impatto positivo sul loro benessere perché permetterebbe un migliore equilibrio vita-lavoro.

Accanto a questo paradigma, troviamo Wellnest, il programma di welfare del brand per aiutare le proprie persone a sentirsi accolte, ascoltate, motivate e coinvolte tanto negli obiettivi professionali quanto in quelli personali. 

Tra le misure:

  • Il “Progetto 90 Giorni”, che permette ai dipendenti di portare i propri figli in azienda durante i periodi di vacanza e chiusura delle scuole, fornendo loro spazi dedicati;
  • Il “Nestlé Baby Leave”, il congedo di paternità o per il secondo caregiver di 3 mesi;
  • Kit e bonus smart working per attrezzare la propria casa in ottica remote;
  • Kit maternità, per le collaboratrici in attesa;
  • L’EAP o Employee Assistance Program, servizio di supporto e consulenza gratuita su questioni di natura personale o professionale che potrebbero influire sul benessere psicofisico dei dipendenti.

Oltre i casi studio, è questione di buone pratiche

Luxottica, Lavazza, Nestlé, ma anche Intesa San Paolo, Sace, Lamborghini, Microsoft, sono realtà imprenditoriali solide, enormi per dimensioni, storia, fatturato. Non sorprende che possano sperimentare e poi mettere a sistema misure innovative, per certi aspetti persino avanguardistiche, in tema di welfare e wellbeing aziendale.

Tuttavia, la grandezza di quelle iniziative non deve scoraggiare anche aziende più piccole che vogliano costruire pratiche di conciliazione vita-lavoro più dinamiche e adattive, costruite su misure per i propri dipendenti.

I tempi sono maturi per tracciare nuovi percorsi, differenziare i contesti aziendali, potenziare gli strumenti già in essere e fornire risposte concrete a necessità specifiche. Lo dicono i numeri: secondo il Rapporto sullo stato del welfare aziendale 2023 a cura dell’Osservatorio Welfare di Edenred Italia, nel nostro Paese 8 aziende su 10 ritengono il welfare aziendale un investimento utile per il raggiungimento degli obiettivi di business. E, ancora, l’indagine Welfare Index PMI, ci dice che il 54,8% delle imprese che hanno inserito il welfare nella propria strategia aziendale ha registrato un aumento della produttività.

Questi tre casi studio, ma ne esistono moltissimi, sono testimonianza che un differente sentire è possibile, che si può e si deve abbandonare la logica del profitto come unico metro di salute e successo di un’impresa, a favore della tutela del suo capitale umano, la risorsa più importante per uno sviluppo sostenibile e di più ampio respiro. 

Per usare le parole di Brunello Cucinelli, è l’attenzione verso gli altri a regolare la vita dell’azienda ed è quella l’elemento fondamentale dei suoi buoni risultati.

LianeCare offre all’interno della piattaforma anche il l servizio di Matching con personale di caring verificato, grazie al quale i dipendenti aziendali possono trovare 10000 specialisti e operatori verificati in tutta Italia  per risolvere molte delle esigenze di cura che si presentano nella vita quotidiana, come assistenza infanzia, assistenza per i propri genitori anziani e/o malati cronici e supporto per i propri animali domestici.

 

Richiedi informazioni 

Fonti

https://www.ilsole24ore.com/art/il-nuovo-modello-welfare-affonda-radici-esempi-virtuosi-900-AEmvompB

https://www.edenred.it/welfare-aziendale/osservatorio-welfare-aziendale/

https://www.entilocali-online.it/il-modello-lavazza-settimana-piu-corta-e-congedo-paternita-esteso/

https://www.lavazzagroup.com/it/le-nostre-storie/news-and-media/contratto-integrativo.html

https://www.lavazzagroup.com/it/le-nostre-storie/progetti/people/time-to-care.html

https://www.nestle.it/media/pressreleases/allpressreleases/fab-working-nestle

https://www.nestle.it/media/pressreleases/allpressreleases/gruppo-nestl%C3%A9-italia-al-wellnest-il-programma-di-welfare-aziendale-rispondere

https://laborability.com/mondo-hr/luxottica-investe-nei-benefit-tempo-libero-al-primo-posto

https://www.secondowelfare.it/privati/aziende/welfare-aziendale-luxottica-scheda/

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