06 Maggio 2024 |

Live webinar, 4 Generazioni al lavoro: la convivenza intergenerazionale

Come valorizzare una forza lavoro intergenerazionale, superando pregiudizi e stereotipi legati all’età? Quali sfide e opportunità attendono leader, responsabili delle risorse umane e singoli lavoratori e lavoratrici? E, ancora, quali soluzioni innovative per valorizzare le differenze e trasformarle in occasione di crescita e successo?

La risposta a queste domande risiede senza dubbio in efficaci strategie di Age Management (per un approfondimento sul tema, leggi il nostro articolo) capaci di creare connessioni e di trasformare la pluralità di conoscenze, background e competenze, che la convivenza di 4 differenti generazioni sul luogo di lavoro porta con sé, in una risorsa per il futuro e in un importante asset strategico.

Queste le importanti premesse di “4 Generazioni al lavoro: la convivenza intergenerazionale”, il nostro live webinar, che si è tenuto lo scorso 24 aprile sul tema del generation mix al lavoro, un momento prezioso per approfondire temi cruciali per il mondo del lavoro, ma anche per restare in contatto con altri esperti di risorse umane. Ad accompagnare Giordana Bracco e Valeria Bruschi, rispettivamente Key Account Manager e Customer Success Specialist di LianeCare, in questo viaggio, due ospiti d’eccezione Giulio Beronia, Generational Workforce Strategist, e Silvia Orlandini, Chief People Officer di Reverse.

I nostri ospiti

Silvia Orlandini porta con sé oltre un decennio di esperienza nel mondo delle Risorse Umane. Il suo percorso professionale ha attraversato diverse tappe significative che hanno plasmato la sua carriera in questo settore dinamico e sfidante. Dopo un inizio nella gestione generale, nel 2011 entra nel mondo delle risorse umane come HR Generalist in una delle principali aziende del settore dei trasporti e della logistica.

Dal 2020 abbraccia la sfida di Reverse, società di Head Hunting con sedi in Italia, Francia e Germania, con l’obiettivo di costruire da zero la funzione People and Culture. Oggi coordina il team People and Culture e ha la responsabilità, su tutte le countries, di far crescere l’organizzazione portando a bordo i migliori talenti e sviluppandone il potenziale attraverso nuove strategie di People Management.

Nel 2022, ha aggiunto un’altra pietra miliare al suo percorso ottenendo la certificazione di Coach Professionista ICF. Questo le consente di mettere a frutto la sua vasta esperienza nel supportare individui e team nel raggiungimento dei propri obiettivi, consolidando ulteriormente il suo ruolo come leader nel campo delle Risorse Umane.

«Per ‘cultura esclusiva’ intendo quella che esalta l’identità e le specifiche peculiarità dell’Azienda, riuscendo anche a valorizzare le diverse potenzialità di ciascun collaboratore»

Giulio Beronia, una specializzazione in economia, è docente del Master Management per lo Sviluppo del Capitale Umano presso l’Università Roma Tre. Oltre alla sua attività accademica, ha una vasta esperienza nel settore manageriale e della consulenza HR, avendo lavorato su progetti nazionali e internazionali che gli hanno permesso di conoscere oltre 200 culture aziendali in un arco di dieci anni.

Ha supportato oltre 12.000 giovani nel loro percorso di inserimento nel mondo del lavoro e ha tenuto oltre 30.000 ore di formazione aziendale, accademica e scolastica. Con numerose pubblicazioni su temi quali l’apprendimento autonomo, la responsabilità sociale delle HR e il personal branding, Giulio Beronia è considerato un vero esperto nel settore. Contribuisce regolarmente a riviste specializzate in materia HR e audio.

«Chi lavora in HR si occupa della centralità della persona in azienda e quindi, inevitabilmente, anche della gestione degli stadi di vita, del tempo e delle età; quest’ultimo fattore, l’età, ha un valore intersezionale straordinario con le altre unicità e la possibilità di essere compresa e discussa con meno faide identitarie e giudizi fuorvianti»

Ripensare la diversità, oltre le etichette

Il primo essenziale passo per una gestione strategica del personale consiste nel comprendere appieno la composizione anagrafica dei dipendenti, identificando le loro caratteristiche distintive e le aspettative individuali. È fondamentale porre domande significative come: cosa desiderano raggiungere nel loro percorso professionale? Quali sono le loro aspirazioni e i loro timori principali? Questa analisi permette di stabilire una base solida per sviluppare strategie efficaci e mirate, in grado di soddisfare le esigenze e le motivazioni di ciascun membro del team.

Silvia Orlandini risponde raccontando il suo mondo, quello di Reverse, in cui convivono 3 generazioni, la Gen Z, che rappresenta la fetta più consistente della popolazione aziendale, i Millennial e la Generazione X. Sebbene ci siano delle differenze evidenti, come la grande attenzione che le generazioni più giovani destinano al work-life balance e alla formazione rispetto a quelle più adulte, queste non necessariamente finiscono per tradursi in un problema di comunicazione: «Credo che la comunicazione sia trasversale alla cultura aziendale e che dipenda dal modo in cui sappiamo trasmettere valori e visione. Se, per esempio, in un’azienda si predilige la comunicazione scritta, tutti i dipendenti scriveranno le email. Se al contrario la forma principale di comunicazione è l’interazione face-to- face, allora si sceglieranno i 1 on 1. Si tratta in altre parole di innestare dei processi.» 

Dello stesso avviso è Giulio Beronia: «A volte si somigliano di più uno Zer e un Boomer che vivono nello stesso contesto aziendale che un Boomer e uno Zer fuori da un perimetro organizzativo. Da un punto di vista sociologico e sociale esistono differenze rilevanti, ma la cultura aziendale è in grado di dare un obiettivo comune alle persone.» 

Quando si parla di generation mix, il pericolo maggiore è di finire impigliati nelle reti di un’eccessiva clusterizzazione, costretti in etichette che il più delle volte non trovano riscontri oggettivi nella realtà. È indubbio che l’età sia un elemento distintivo, ma può dirci poco se non viene calato nel contesto della singola impresa e messo in relazione con gli altri pilastri che ne compongono la struttura.

Non solo DEI, l’età come leva strategica

Sebbene oggi quello dell’ageism sia un tema considerato cruciale in ambito DEI, è da più di dieci anni che le risorse umane, soprattutto quelle delle grandi realtà imprenditoriali, se ne occupano. Tuttavia, è innegabile che siamo di fronte a una disruption epocale: il progressivo invecchiamento della popolazione. L’Istat ci dice che entro il 2050 i residenti in Italia con più di 65 anni saranno il 34,9% degli abitanti, quelli di età compresa tra 15-64 scenderanno al 53,4%, mentre i giovani fino a 14 anni di età saranno appena l’11,7%. Non solo, per l’Eurostat se nel 2001 sul mercato del lavoro c’erano 8,3 milioni di giovani con meno di 35 anni e 1,8 milioni di lavoratori ultra 55enni, vent’anni dopo questi ultimi hanno raggiunto quasi lo stesso numero di occupati della fascia d’età 15 -35, i primi erano nel 2021 4 milioni e 558mila, i secondi 4 milioni e 929.

Se da un lato questi numeri raccontano di una carenza di talenti giovani disponibili sul mercato del lavoro, dall’altro obbligano leader e risorse umane a ripensare l’age management in maniera più articolata e complessa. Per Beronia bisogna, innanzitutto, considerare il mix generazionale «non solo come un elemento della DEI, ma a tutti gli effetti come un elemento strategico, perché se stiamo parlando di onboarding, di employer branding o di smartworking, dobbiamo farlo sempre contemplando gli interessi e le esigenze di ogni generazione coinvolta.» 

Bisogna essere pienamente consapevoli dei limiti strutturali e delle opportunità che deriverebbero da team di lavoro intergenerazionali ed essere capaci «di innescare un’osmosi in termini di competenze ed esperienze, è questo che fa la differenza.»

Sfide, opportunità, soluzioni

L’ageismo si nutre di comportamenti condiscendenti o autolimitanti frutto di stereotipi radicati e, spesso, inconsci, superarlo è tutt’altro che impresa facile. Una ricerca della Stanford Graduate School of Business, al riguardo, ritiene la discriminazione in base all’età l’unica accettata o perdonabile “the last acceptable ism”, eppure non mancano gli studi che riportano i vantaggi di un ambiente di lavoro multigenerazionale, come minori turnover, maggiore produttività ed engagement, migliori performance. 

Ma come intervenire concretamente?

Per Silvia Orlandini il mentoring e la formazione continua possono essere strumenti preziosi per combattere i pregiudizi e favorire un dialogo produttivo tra dipendenti di età diverse: «il coaching, il mentoring e il reverse mentoring sono armi con cui le aziende gestiscono non solo la formazione, ma la comunicazione tra generazioni. È importante per chi lavora nell’ambito delle risorse umane mantenere il focus sul passaggio di competenze, perché è il legame forte tra le diverse coorti anagrafiche.» 

Anche secondo Beronia, sebbene non esistano soluzioni univoche, lo scambio di competenze può essere la chiave per risolvere i conflitti e le discriminazioni legate all’età: «preferisco parlare di reciprocal mentoring piuttosto che di reverse mentoring, poiché quest’ultimo, per la sua storia (venne introdotto nel 1999 dalla General Electric quando fu chiesto ai dipendenti più giovani di insegnare ai colleghi senior a usare Internet) è legato esclusivamente all’ambito tecnologico. Al contrario dobbiamo iniziare a immaginare di avere di fronte delle competenze, indipendentemente dall’età, dalla nazionalità, dal genere. Il reciprocal mentoring permette una contaminazione reale. Banalmente si tratta di innescare un nuovo mindset.»

In quest’ottica, continua Beronia, è cruciale immaginare un co-design organizzativo intergenerazionale. Il co-design organizzativo è un approccio che coinvolge attivamente i membri di un’organizzazione nel processo di progettazione e sviluppo delle proprie strutture, processi, strategie e culture. Così facendo si promuove il coinvolgimento, l’empowerment e la collaborazione tra i membri dell’organizzazione, consentendo loro di contribuire con le proprie esperienze, prospettive e competenze al miglioramento dell’organizzazione stessa. Il risultato è spesso un ambiente di lavoro più inclusivo, innovativo e adattabile alle mutevoli esigenze del mercato e dell’ambiente circostante.

Se il futuro è già qui, siamo pronti?

Cosa ci riserva il futuro prossimo, anche rispetto ai mutamenti demografici e alle crisi, non solo economiche, sempre più frequenti? A cosa devono guardare le aziende per trattenere e coinvolgere le proprie persone e per attrarre i talenti in piena talent scarcity?

Per Silvia Orlandini la parola chiave è sostenibilità: «La sostenibilità in ambito lavorativo implica offrire ai dipendenti l’opportunità di sentirsi apprezzati all’interno dell’organizzazione e di percepire un significato nel loro lavoro, mantenendo questa sensazione nel tempo. Significa, inoltre, fornire percorsi di crescita e sviluppo professionale tangibili. Oggi, quando scegliamo un’azienda in cui lavorare, lo facciamo con motivazioni specifiche che possono variare nel corso della vita. Pertanto, è cruciale valorizzare i dipendenti garantendo loro opportunità di crescita adattabili alle diverse fasi della vita e ai cambiamenti di motivazione. La chiave è creare contesti lavorativi in cui tutti abbiano accesso a opportunità di sviluppo costante.»

Secondo Beronia, per ripensare l’organizzazione del nostro tempo, fuori e dentro il lavoro, sarà sempre più centrale il tema demografico:

«Il futuro è adesso, lo stiamo già vedendo. Il tema del benessere è assolutamente pervasivo, così come il ripensamento dello spazio- tempo lavorativo, unito ai cambiamenti demografici (la denatalità, l’aumento delle aspettative di vita) e tecnologici, tutto questo ci spinge a occuparci di inclusione generazionale. Diverse ricerche parlano di ‘New Longevity Economy’ e credo sia questo il passaggio su cui prima o poi dovremo confrontarci, dove non dobbiamo più immaginare una vita trifasica studio, lavoro, vado in pensione. Dobbiamo, al contrario, assumere una diversa visione, dall’alto, che ci mostri come anche la vita professionale è fatta di puzzle, di momenti, magari sabbatici e di rientri, di caring. Questa è una delle chiavi su cui iniziare a lavorare.» 

Il futuro che immaginiamo è già qui ed è un tempo fluido in cui le categorizzazioni servono solo a tracciare la via, ma non bastano a trovare soluzioni e paradigmi nuovi. Da questo prezioso incontro è emersa una verità banale, ma potentissima: ciò che accomuna i Boomer, gli Xers, i Millennial e la Gen Z è il bisogno di essere ascoltati e compresi sempre, quando entrano nel mondo del lavoro o quando ne stanno per uscire, quando vogliono fare carriera o quando decidono di ridurre il proprio carico di responsabilità, quando sono figli di genitori anziani o diventano genitori o quando sono entrambi.

Per questa ragione, il People Care è uno strumento indispensabile dell’Age Management: è solo investendo in quelle due parole, persone e cura, infatti, che è possibile risolvere i conflitti e praticare un’inclusione reale. 

In LianeCare crediamo fortemente nel valore di ogni persona e che il prendersi cura di qualcuno voglia dire ascoltarne le esigenze e creare soluzioni che rispondono intenzionalmente ai suoi bisogni. I nostri servizi sono personalizzati proprio per rispondere alle necessità di una forza lavoro diversificata, tra queste i nostri corsi di psico – educazione certificati ISO9001, disegnati per aiutare i dipendenti ad affrontare le sfide delle diverse fasi del ciclo di vita e consentire che il carico emotivo e fisico a esse associato possa impattare il meno possibile su loro stessi e sui luoghi di lavoro. O il nostro servizio di Audit Care, che consente ai datori di lavoro di capire come aiutare le proprie persone a gestire le loro responsabilità di cura, riducendo i costi e aumentando la produttività in azienda.

«Quando capiamo il perché dietro le azioni degli altri, possiamo lavorare insieme per trovare soluzioni che migliorino non solo l’output del lavoro, ma anche il benessere e la soddisfazione di tutti i membri del team»

Queste le parole di Anna Benini, CEO di LianeCare, questa la mission che ogni giorno dà forma e senso al nostro lavoro al fianco delle aziende, dei loro dipendenti e delle loro famiglie.

Per approfondire i temi trattati o riascoltare il webinar, è sufficiente registrarsi qui.

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